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作者 | 谢很好
来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）
从业26年，创业16年，李发胜深知汽修是个苦差事，甚至曾经离开这一行，尝试过建材、机械、灯具等行业，几经辗转，还是回到了汽修。不是因为这一行好做，恰恰相反，正是这一行的“难”，激发了李发胜的“专”，也成就了其一番难能可贵的事业。
李发胜是四川联胜汽车的总经理。从2006年开出第一家轮胎店，发展到现在15家店，联胜已然成为了成都当地颇具规模与竞争力的连锁企业。在经营门店的过程中，李发胜做过许多尝试和探索，现阶段，他认为以轮胎为特色、通过大店辐射周边社区店形成一定规模的城市连锁形态，是较为稳妥、长远的发展路径。
在成都后市场深耕多年，李发胜看到了繁荣背后潜在的问题：“目前后市场整体是供给过剩的，有些区域，方圆五公里内有将近100家涉及汽车服务的门店，这就导致很多门店吃不饱，开始恶性竞争。零散的单店生存空间被不断挤压，未来成都后市场格局还是会以连锁为主。”
一、从80平到2700平，从1到15
联胜走上连锁道路也不是一件易事，可以说，轮胎及其相关业务是联胜的底色，也是联胜得以规模化发展的一个契机。
1996年刚毕业的李发胜进入当时四川唯一一家轮胎厂工作，在生产车间待了半年后，转去新成立的销售部门，一条轮胎从生产制造到零售安装的全过程，他都亲身参与过。在轮胎厂工作的8年时间里，李发胜先后被派驻达州、西安、兰州等地，充分接触了西北及西南的一线市场，而后因为成家回到成都。
离开轮胎厂，李发胜尝试过不少别的行业，最终被前领导一语惊醒：“你在轮胎行业做了那么多年，有基础有积累，在其他行业都是小白，这不是拿你的弱项去跟别人拼强项吗？”于是李发胜决定重拾轮胎这个强项，联胜的第一家店应运而生。
“2006年我开的第一家店80个平方，1个四轮定位工位，主营轮胎销售和拆装，是早期最常见的路边店夫妻店形式，经营方式也很粗放，什么事都自己来。”李发胜介绍道，“2008年第二家店稍微大一点，是150平米的轮胎专门店，但当时周边环境还没起来，我意识到单做轮胎压力很大。”
2010年底，联胜开始在业务层面进行延伸，尝试简单的维保项目，没想到效果不错，亏损状态得到改善，李发胜也察觉到，业务较为齐全的综合型社区店可能成为未来的趋势。
2011年，顶着较大的压力，联胜七中店开业，选址在成都最好的中学附近，门店面积300平米左右，共有5个工位。这是联胜第一家综合维修门店，也是后来联胜加盟驰加时第一家翻牌的门店。联胜由此正式从轮胎专营转型，全面涉及洗美、维修、保养、保险等业务。
此后，联胜加快了扩张步伐，基本上以每年1-2家的速度开店，除了社区店之外，还在2015年和2018年分别建立了一家维修中心和一家集约化钣喷中心。
维修中心规模在2000平米左右，主要承接大修和单位客户的维修，单位客户占比70%左右，年营收约800万；钣喷中心规模2700平米，承接联胜十几家社区店的钣喷业务之外，还为十几家社会修理厂提供服务，年营收超过500万。
联胜的各项业务由此有了更明确的分工，1家钣喷中心+1家维修中心+N家社区店的模式也基本成型。
为了更好地管理和运营门店，2018年，联胜加盟驰加。到目前为止，联胜共有两家中心店，13家社区店，其中5家为驰加加盟店。驰加门店业务以轮胎、维保为主，兼营洗美，除了前面提到的七中店，其余4家皆为2020年之后加入的，有老店翻牌，也有新开的门店，目前基本都已实现盈利。
二、RTM渠道转型模式，轮胎引流，单工位月均产值达10万
联胜与驰加的合作早有渊源。
早期经营米其林轮胎专营店，李发胜就对米其林的品质十分认可，而且，米其林轮胎在车主当中的知名度也比较高，对于门店来说，米其林还能起到一定的引流作用。
“我们从夫妻店模式到现在的集团化模式，经历了不同的发展阶段，每个阶段对于门店的经营管理方式、门店所呈现出的面貌、以及客户的需求等等都不一样，早期也加盟过其他轮胎品牌连锁，各有各的优势和侧重。发展到现在这个阶段，我觉得驰加的模式非常适合我们。”
这种“适合”主要体现在两个方面，一个是米其林轮胎的RTM渠道转型模式，另一个是驰加推出的集团加盟商政策。前者能够有效解决门店盈利的问题，后者则能够进一步推动企业多店经营，实现与驰加的事业连接。
展开来讲，米其林RTM渠道转型模式，让联胜在轮胎业务板块有了十足的底气，通过让利、转化等各种方式，在引流的同时，将轮胎打造成联胜的一大特色。
“大家对米其林的认知都是高端品牌，2020年他们开始RTM渠道模式转型，货源稳定性提高了的同时，销售策略也更接地气。”李发胜告诉汽车服务世界，“这样一来我们也能让利给客户，提升门店整体的进店量。而且销量越高拿到的政策越好，加盟费都能部分返还。”
李发胜大致统计了一下，加盟驰加前，联胜每月米其林轮胎销量200条左右，加盟后每月能卖600-700条米其林轮胎。轮胎虽然不属于高频项目，但其客户粘度相对较高，如果抓住这些客户，通过服务留住他们进一步转化高频项目，客单价会较为可观。“我们现在平均客单价在2000元左右。”
2021年度，联胜总产值约5000万，整体利润较前一年增长30%左右，单工位产值大概10万元/月。值得一提的是，以轮胎引流在这一年颇具成效。
轮胎产值占联胜总产值的1/3，利润却只占10%，而盈利较高的快修快保项目产值也占1/3左右，利润占比超过40%。李发胜认为在转化上面还需要多下功夫，未来目标是要达到70-80%的转化率。
“这几年由于轮胎的价格被电商打平，利润压缩，很多门店都不重视轮胎了。但是在我看来轮胎是很适合发展会员、打造口碑的项目，目前联胜在档会员超过20000位。我们还是坚持自己的定位，以轮胎为支撑点，以维保为增长点，未来打造出有一定规模的、具备自己特色的城市连锁。”
李发胜进一步解释：“驰加的集团加盟商政策在我看来是对于多店老板的福利，从夫妻店到集团化运营，企业遇到的困难逐步从营利转变为如何通过员工的手实现可持续营利与长远发展。驰加集团加盟商政策有针对性的提供了解决方法，通过人员培养复制、结构优化与效率提升，将单店优势转化成集团所有门店的规模化成本优势，并通过这个项目的资深高级顾问，帮助门店实现从利润到生意再到事业的转型。”
三、微利时代，规模化发展是必然
李发胜对于汽服连锁形态的思考与汽车服务世界近两年的观察有异曲同工之处。汽车服务世界多次提到，目前汽修连锁主要存在两种规模效应，一是基于品类的全国规模效应，二是基于生态的同城规模效应。
联胜在发展连锁的过程中，通过前期的积累和经营逐步构建中心店+社区店模式，形成一定的同城规模，后续又依托驰加体系带来的规模效应，在供应链及门店复制等方面获得效率提升。“规模”一直是李发胜所强调的，也是联胜的核心竞争力之一。
“很多人都观察到了后市场的一个现象，就是门店一边在不停地开，一边又在不断地关。不少人是看到后市场的表面繁荣，带着盲目自信入行的，结果进来之后发现不是那么回事；也不乏在这个行业里摸爬滚打多年的同行最终还是没撑下去，因为时代已经变了，现在包括房租、人员、采购等各方面成本都在上涨，而利润却整体下滑，不形成规模很难生存。”
当然，联胜追求规模的前提是单店盈利。联胜现有门店基本都已经实现盈利，包括加入驰加之后的5家，其中有4家是2020年底开始陆续新增的。李发胜表示，在整体盈利的情况下，未来三到五年想在成都布局30-40家店，初步规划还是倾向于多开驰加店。
“驰加这几年给我们带来了比较大的变化，除了前面提到的轮胎方面的优势之外，在施工流程、门店管理、人员培养、客户运营等各方面，都实现了提升。”李发胜举例，“比如日常工作中，最明显的变化是员工更愿意拿数据说话了，驰加的Mars系统能够很直观地帮助我们对门店的各项动作和业务变化进行分析，找到问题加以改进。”
他还提到了驰加要求的“轮胎升起后要打马凳”、“必须安装三件套”、“保养也要清洗发动机舱”等细节化的流程标准。在高标准、高要求、细致化的服务之下，联胜的客户满意度提升，带来的转介绍也更多了。
此外，驰加的主要门店类型是3+2工位，这样的模式比较适合社区店，这也符合联胜接下来的发展方向。在维修中心和钣喷中心具备足够承载能力的情况下，多开社区店既能增加中心店辐射范围内的门店密度，形成规模效应和品牌效应；又能通过社区店为中心店引流，充分利用资源，形成协同效应。
社区店在选址、流量、客情关系等各方面的优势也非常明显。以前面提到的联胜七中店为例，仅5个工位就能达到840万年产值，月售轮胎300条，并且轮胎、洗美、维保等各项业务发展得都比较均衡，积累了一大批优质客户。
复制更多像七中店这样的社区店，是联胜接下来的发展重心之一。与此同时，联胜也在进行更多探索，比如发展高德、百度、抖音、美团等线上流量，布局新能源车售后业务。
“我国庆时买了一台新能源车，开始更多地关注这一块了，目前成都新能源车占比10%左右，其中私家车又占10%，保有量虽然不算高，但是增长速度非常快。燃油车跟新能源车售后最大的区别在于，后者一般就做腰线以下的生意，比如轮胎、刹车、底盘。”李发胜认为，随着新能源车的进一步覆盖，驰加体系将会迎来更大的机会。
