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职位职级体系有多重要？
张三：股神巴菲特曾说过“当海潮褪去的时候，就知道谁在裸泳”，无论是在旧赛道还是新赛场，当市场的红利褪去后，唯有靠组织能力比拼。那么如何评价一个企业是否具有成功的组织能力？
王总：成功的组织能力简单来说就是战略正确和执行到位，其中执行到位由组织设计、人才发展、流程建设、激励机制和文化牵引等方面组成，五位一体，方可支撑公司战略实现。
张三：组织能力建设中，人应该是核心，如何让人在其中发挥最大的主观能动性呢？
王总：这需要解决人的意愿、能力和治理机制三方面的问题。人的发展应围绕着组织发展，在为组织做出贡献的同时发展自我。在组织中，不能抛开做事和价值贡献而纯粹谈个人发展。如华为强调“茶壶里的饺子，倒不出来，我们是不承认的”。
张三：有什么双赢的方式让人与组织同时发展？
王总：目前比较好的方式是在组织中构建职位职级体系，织成一张网，有横向发展通道也有纵向发展通道，每一步的发展都有相应的任职资格标准和付出回报，当然能力越大，责任也越大。
张三：这就像游戏里打怪升级一样，打怪越多，技能提升越快，得到的回报——升级越快，装备越好，除了个人打怪外，也能组队打大妖怪。那么每个组织是否都应该建立自己的职位职级体系？
王总：古代官员系统就有三公九卿制，各社会组织和团体也有相应的职级排序，如水浒传第七十一回，梁山伯英雄排座次。它考虑每个好汉的出身、资历、战功和能力等因素，进而确定每个人坐第几把交椅。即使是大碗喝酒，大秤分金银的梁山好汉，也得分座次，通过座次(职级)让所有好汉为山寨拼命，实现“替天行道”的使命和“劫富济贫”的战略目标。当今，无论是国家还是公司，一般都有自己的职位职级体系。国家公务员法，明确规定公务员的职位和职级的设置及应用规定。各大知名公司也都设置自己的职位职级体系，如阿里、腾讯、华为等等。一些中小型企业，也正在建立或打算建立的阶段，努力汇集五湖四海的豪杰，打造人才高地，增强组织竞争力。
如何构建公司自己的职位职级体系？
张三：既然职位职级体系如此重要，那么组织如何构建自己的职位职级体系呢？
王总：简单来说，就是构筑一横一纵的发展体系。“一横”，就是确定职位类别，即根据业务价值链及岗位价值定位进行职位分类，将一组有相似的能力要求、工作行为和过程输出的职位进行集合，分类按照颗粒度大小分为职族、职类(也有叫序列)、子类(子序列)、职位，如腾讯公司将所有的职位划分为管理族、技术族、产品/项目族、市场族和专业族，每个族里又分为若干类，如专业族可以分为企管类、财务类、人力资源类、法律类、公关关系类、行政类等，人力资源类又分为招聘配置、员工关系、绩效等子类，最后就是具体的岗位了，如下图所示。
腾讯公司部分职位类别
进行职位分类的主要目的，一是便于横向调动管理，二是为了后续更好定义和管理相同职位类别的职级及职级的任职资格标准。
确定了“一横”，接下来就要完成“一纵”设计，即确定相应的职层和职级。
职位层级是指在职业发展中显著提升的不同阶段，其所承担的职责会有较大幅度的增加或提高，通常会承担更加复杂的任务，对能力的要求有显著提升，并对组织有更大的影响力。打个比方，小学、初中、高中和大学，不同的学习阶段其学习内容的广度和深度都有不同程度的提升，其对学习能力的要求也有较大的提升。
一般按照职位类别相关岗位对知识技能的要求、解决问题的大小及产出的贡献度和影响度等因素来确定职层的多少。如腾讯公司将技术族、专业族、市场族等各个职业发展通道均由低到高划分为6个等级：初做者（Entry）、有经验者（Intermediate）、骨干（Specialist）、专家（Expert）、资深专家（Master）和权威（Fellow）六级。领导力职业发展通道分为监督者（Supervisor）、管理者（Manager）、高级管理者（Senior Manager）和领导者（VP：Value Person）四级。
确定了职层后，可以继续划分更小的能力单位-职级，打个比方，就是小学可以再分为1-6年级，初中、高中可以再分为1-3年级，大学可以再分为4年级。职级颗粒度根据岗位本身知识、技能和能力水平及管理需要进行划分。颗粒度大，则区分度大，晋升较难，人员可能聚集在某一个职级上，导致人员能力不同但可能职级相同；颗粒度小，则区分度小，实行小步快跑模式，晋升较容易，但各职级之间的任职资格标准可能有重叠，难以区分，管理成本较高。因此一般的企业都选择比较适中的职级划分。通过上述步骤和方法，就可以得到一张标准职位职级体系表，如下图所示。
标准职位职级体系表
张三：完成标准职位职位体系表后，如何确定每个职级的任职资格标准呢？
王总：关于如何建立每个职级的任职资格标准，有专门的方法，这里就不详细展开。我们举个阿里的例子进行说明。大家知道阿里的技术序列(阿里不称族，成为序列)标准已经成为很多公司招人的名片了，如果知道你是P6还是P7，那么对应的能力和薪酬标准也就清楚了，阿里技术序列P6的任职资格如下：
例子：阿里技术序列P6任职资格
有了具体的任职资格标准，后续的晋升、评价、发展都有了标准和依据。
张三：除了任职资格外，职级是否也要与薪酬体系挂钩，与薪级对应呢？
王总：是的，若职位职级体系不和薪酬体系挂钩，则没有活力，也得不到员工的认同与回应。
张三：那么如何进行挂钩？是否要先做岗位价值评估？
王总：是的，每个岗位所需要的知识技能、解决问题的大小及产出贡献不同，则其岗位价值不同，通过岗位价值评估，进而确定公司所有岗位的相对价值。岗位价值评估后，根据公司的薪酬策略及市场薪酬对标，形成一套内部的薪酬结构表，确定薪级、级差、薪档、最大值、最小值等参数，然后再将职位职级体系的职级与薪酬体系的薪级进行对应。
张三：这样就可以形成正式的职位职级体系了，然后这套体系又该如何进行应用呢？
王总：职位职级体系的应用，会涉及到升级、降级、内部轮调及薪酬福利等方面，需要有专门的规定和管理，届时我们专题讨论，在此不再展开。
